绩效面谈是绩效反馈的方式之一，不少直线经理在这个环节会感到压力很大，对于高绩效的员工，怕沟通不好员工“翘尾巴”，居功自傲不能进步；对于低绩效的员工，更怕炮弹不足，不足以说服员工引起对立和冲突。其实每个渴望上进的员工都希望知道自己到底做得怎么样，如果员工无法得知自己的工作表现，他们就会觉得自己没有受到重视，自身的价值没有实现。

具体如何做，就因人而异了，绩效面谈主要是为了激励和改进，只要有助于这种效果，各种手段都可以采用，有时候非正式拍个肩膀点拨几句甚至比一次耗时费力的绩效沟通更管用。功夫用在平时，想要通过周期性的正式沟通投机取巧解决绩效问题是不可能的，平时收获了员工的心，最后收获员工的绩效结果就是水到渠成的事了。

管了这么多年的团队，大到1000多人的综合性研发团队、小到最基层的一线HR，现在对于绩效面谈基本是又谈定又渴望。淡定是因为内心坦荡，对事不对人；二是准备充分，对面谈内容把握和策略运营得当。渴望是因为又有一个非常好的机会和下属拉近距离，探讨更深层的想法。

当然，基本的方法还是要有的。一次成功的绩效面谈，关键点包括面谈前的充分准备、面谈内容的设计和运用得当的面谈策略。

1. 绩效面谈前准备

面谈不能打无准备之仗，考核主管需要收集绩效面谈的参考材料，预判员工的绩效期望，充分预测员工对绩效意见的看法，确保沟通的主导权。同时，选择恰当的绩效面谈地点和时间对沟通效果是非常重要的。对于低绩效员工的沟通，建议不要在周末进行，尤其对于情绪控制比较差的员工，以免周末发生情绪波动主管无法观察。绩效面谈的地点要安静、避免打扰，并选择合适沟通位置。

主管需要将面谈时间、地点、目的提前告知被考核员工。绩效沟通的时间一般不少于30分钟，一定要提前通知员工，以使员工做好准备，避免临时“抓人”不得不匆匆结束。如有必要，可下发正式的面谈通知书。

如果感觉沟通难度较大，考核主管也可以请比较有威望的越级主管或者有经验的HR一起参加，以帮助沟通的顺利进行。

2. 绩效面谈内容设计

绩效面谈的内容主要应该围绕员工在上一个绩效周期的工作业绩、表现，提出改进和下一步期望。绩效面谈大致包括如下事项：

（1）考核主管向员工说明面谈目的和程序

（2）被考核人员结合上个周期的绩效计划和自评进行简要汇报

（3）考核主管告知考核结果并对考核结果的原因进行说明

（4）共同探讨本次绩效周期中需要改进的地方

（5）提出下一阶段的重点工作计划、个人发展计划

（6）面谈信息的确认和汇总

绩效面谈是一个双方沟通的过程，是两个人的谈话而非主管的个人演讲，考核主管应鼓励员工充分的参与，认真聆听员工的想法，此外，绩效结果虽是对过去的总结，但绩效面谈则是为了更好的鼓励未来，提炼出对未来发展有益的东西。以下提供绩效面谈的实施进程表供参考。

3. 绩效面谈策略和技巧

在绩效面谈中，对于不同的人群主管可以选择不同的面谈策略，可以有的放矢，取得良好的反馈效果。考核主管应该是面谈的第一责任人，但对于面谈难度比较大的，在实施以下面谈策略外，我们也可以邀请越级主管或员工比较信任的高级主管协同参加。

为了达到更好的面谈效果，沟通主管应该针对不同的场景采取不同的面谈技巧。

（1）建立信任，营造氛围

如果氛围比较紧张，双方信任感没有建立，员工把绩效沟通理解为走过场，这样的沟通效果自然大打折扣。因为，建立良好的沟通氛围是非常重要的。我们可以采取以下四种方式来建立良好的沟通氛围。

（2）告知考评结果的三明治法则

在告知考评结果的过程中，我们要注意对绩效结果、绩效行为进行描述而不是定性的判断，描述要具体而不笼统，即使是正向评价的同时也要指出不足。先表扬、后批评、再表扬的三明治法则是一种较常见的告知考核结果的办法。我们建议主管来这样与员工进行考核结果的沟通：“你的工作干的还是很不错的嘛，比如……，但是，这其中也存在一些问题，……，所以这次的考评等级是……。无论如何，成绩还是主要的，我对你充满了信心，相信你会更加努力，工作会更加出色的”。

（3）有效倾听技巧

在沟通中要保持良好的目光接触，强化“我在认真倾听”的信息，让员工感到友好和信任，但要注意不要直勾勾地盯着对方以使对方感到不适。在倾听过程中，进行恰当的以开放式为主的提问，既能让员工明白主管确实在认真倾听自己所讲述的内容，又能获取充分的信息。如“为什么你会这么看呢”，“你觉得这其中的问题是什么呢”。在过程与员工确认看法，一是及时澄清信息，防止误解，二是为沟通和回复赢得思考的时间。例如“你是说……”，“你的意思是……？”

（4）消极、对立情绪处理技巧

在绩效沟通之前，员工多数对绩效等级都有一定的期望，在得知不如自己预期的绩效结果后，必然会有一定的情绪。消极、冲突情绪其次，接纳员工的感受，只有平复情绪才能从感受转移到具体的事实和行为的沟通。

①同理心思考，接纳员工的感受，让员工把情绪说出来，表达出来，是缓解沟通冲突的重要一步。如“我能理解你此时的感受，你是不是觉得……”“我能感觉到你现在……，我们来看看是哪里出了问题”。

②对于员工攻击性或强烈报复性的言辞进行转换。如员工情绪激动，并对主管进行反击，远离绩效结果侃侃而谈他的各类抱怨，可以说“我很愿意听你说，但是这个并不是我们现在要谈论的话题”

③对于员工沮丧逃避的情绪进行转换。对于员工的沮丧，不要有负疚感，可以问一些开放式的问题、咨询产生这种情况的原因，引发员工的思考关注未来的改进，也可以表达对其更多的关心和热情。