让消费者忘掉线上与线下，专注零售的本质——开心购物，苏宁正在力图通过同价、融合展示、支付和物流等，弥合线上与线下的巨大鸿沟，在网络时代重拾传统零售业的尊严，探索一种新的零售业形态——云商模式。

云商究竟为何物？

2月21日，张近东在苏宁总部高调宣布“去电器化”，启动“云商模式”转型，改名“苏宁云商”。

“云商”一出，满座懵懂，就像乱拳打死老师傅，这到底是个什么招？

虚的？实的？要命不？

话音未落，就已刀光剑影。苏宁易购执行副总裁李斌当起了开路先锋，他在微博中“约战”刘强东：“4.18苏宁易购0元，你们几元？来次真的吧！”

苏宁一出招，江湖有没有？国美在线、易迅高调响应，而京东却挂起了免战牌。

虽然价格战让零售业热血沸腾，但是公众不免要问：云商，难道就是价格战？

张近东的解释是：“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”

或许有些费解，我们不妨回味下太极祖师张三丰那句经典台词：“忘掉剑招，只记剑意”，教出来的就是无招胜有招。

副董事长孙为民用了一个IT词汇来阐释——底层架构。在他看来，现在已经彻底是网络时代了，零售业的底层架构是网络，线上线下都不过是零售业的应用而已，零售业回归本质就是商品供应链，就是为消费者提供好的购物体验。所以最好是忘掉线上线下，谁能更好地满足消费者，消费者就会用什么样的渠道。

做营销起家的总裁金明更愿意站在消费者角度来解释：“在网上买东西主要还是为了便宜，当然也方便，但如果我们实体店和网上一样便宜，比网上买还更快捷呢？如果在实体店能买到网上的东西，在网上买的能去实体店提货呢？谁还会管你线上还是线下，开开心心买到就是硬道理！”

在苏宁来看，不管线上线下，为消费者提供好的购物体验才是零售的本质；从消费者来看，不管线上线下，开心买到才是硬道理。这就是苏宁“云商模式”的目标。

云商模式大猜想

难题立马出来，克服线上线下的巨大鸿沟，无论在电商还是在传统零售业看来，对于中国企业都如同哥德巴赫猜想。

既然是猜想，不妨听听苏宁到底有多敢想：

摆在第一位的当然是线上线下同价。毫无疑问，现在网上买东西的消费者大多数是冲着网上比实体店便宜这点去的，一旦苏宁实体店与易购同价，很多人自然犯不着都挤到网上去买了，毕竟实体店还可以体验一下。

第二是线上线下相互融合。

首先是展示的融合，在实体店马上会推行多屏展示。金明举例说：“一进苏宁店就可以看到旁边摆着一个触摸屏，展示着线上的商品；店里不同区域会有多个这样的屏，展示着网上相关的商品。比如洗衣机旁边的展示屏可能有日化产品的推荐，厨卫电器旁边的展示屏可能会有美食或母婴类产品的推荐。”

原来有限的店面一下子就扩充了无限的商品空间。每个店全部有无线Wi-Fi覆盖，方便上苏宁易购购买。同时，易购上也会为实体店开展活动和促销提供相关频道，推动实体店的销售。简单的表述就是线上可以卖线下的商品，线下可以卖线上的商品。

其次是支付的融合。意思是，如果你在易购上看中了产品，但还下不了决心，可以加入到购物车里，去实体店看了后，直接在实体店为购物车里的产品付款；如果在实体店看了某款产品，想有更多选择，可以在实体店的触摸屏上选择，或在店内直接上易购浏览、购买并付款。这样就打破了线上购买只能线上付款，线下购买只能线下付款的隔阂。

再次是物流的融合。无论是易购还是实体店都共享公司的物流体系，在易购上买的产品，既可以由就近的仓库配送，也可以去实体店自提。而且实体店以后还将更多充当易购的服务体验中心，给消费者提供更多的就近退换货、维修、内容等多种服务。

最后是社交的融合。不仅是易购、微博等社会化交流工具，店面也会通过O2O的模式加入到社交的领域，比如在团购、折扣销售等业务模式上可以将活动与商品的体验结合，尤其对于需要通过线下分流促进消费者购买决策的商品，比如母婴、儿童教育、音乐周边乐器、音响。这些店门都将成为专业垂直人群社交的重要场所。

这些功能一旦真正实现，对消费者来说，也许真的不用刻意去区分线上线下了，中国的零售业也很可能迎来第二春，但是苏宁是否会一直在猜呢？对此，金明给了一个时间表：“今年很多功能都可以实现，一年之内会大面积推广，三五年就会非常成熟。”

架构调整化矛盾

本质上，对于传统零售商来说，所谓线上线下左右互搏，是因为同价和四大融合的难题不是技术层面的，而是利益结构层面的。

比如实体店的员工费尽唇舌介绍商品，结果消费者一句：“易购比这便宜多了”，扭头去易购下单了；物流的分割同样是易购被诟病最多的问题，很多网友抱怨，他们在苏宁易购订的货物，近在咫尺的苏宁大卖场里就有，却因为苏宁内部流程设计的原因，不得不耐着性子等上好几天……

诸如此类的矛盾在零售业非常发达的美国都没有完全破解，苏宁的信心来自于哪里？

来自于与“云商转型”同时发布的组织架构调整。

2月21日，为这次组织架构调整操刀的副总裁孟祥胜表示，云商模式意在全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，实现线上、线下虚实结合。也就意味着，除连锁平台经营总部、电子商务经营总部外，苏宁所有其他部门都是支撑他们的后台，两者共享后台资源。

一旦苏宁易购不再独立运行，而是作为电子商务经营总部存在，就可以共享公司的平台资源。成立了商品经营总部后，无论是易购还是实体店的对外采购全部由其统一管理，采购的规模优势就出来了，能获得供应商更大折扣的支持，特别是推行线上线下同价策略就不会再受制于供应商的约束了，因为供应商不再掌控这批货将是用于易购还是实体店。

以去年为例，易购183.36亿元的销售相比京东600亿元的销售，有着很大的采购劣势；而实体店983.57亿元与京东相比优势也在缩小。如果两者相加，再加上易购的高成长性，或许才能取得大幅领先京东的采购优势。

深层次的调整更在于对线上线下两条渠道的重新定位。

首先从苏宁内部的战略地位看，此次调整后，易购作为电商平台，不仅取得了与实体店同等的地位，甚至易购因为具有高成长性和战略任务，更会取得优先话语权。集团的平台资源不再只是主要为实体店服务了，而是平等对待两条线。

其次，利益结构的调整让两者的角色发生了很大的变化。副董事长孙为民明确把易购定位为电商开放平台，而不是苏宁独享的渠道，换句话说，苏宁只是易购的一家供应商，不过是最大的供应商而已，至今苏宁易购的外部供应商高达4000多家。同时，易购的开放平台又为苏宁旗下的众多实体店提供了多维空间，一旦展示、支付和物流三融合，那么易购就可以一举成为实体店的店中店，成为实体店扩大流量，提升业绩的另一通道。

当然，要实现这两大目标，内部的利益结构必须做出调整，据苏宁内部人士透露：凡是在实体店成交的易购产品，比如在实体店付款、提货和在多屏展示上购买的易购产品，都会算实体店的业绩，同时也会算易购的业绩，这样双方就不会左右互搏，而是共同做大蛋糕，实体店也会尽力为易购提供服务，易购也会携手实体共同促销。

第三，线上线下的职能定位也发生了改变。以前易购和实体店一样是五脏俱全，什么都要管，而今在六大管理总部的支持下，易购和实体店一样都是苏宁的客户端，只需要做好用户体验和营销服务即可，无需为职能工作耗费大量心血。

这一系列的举措都显示出苏宁正在为线上线下的融合做准备，一旦全面推行，或许“云商模式”就不再是云里雾里了。

千亿级企业转型

苏宁“云商模式”一经发布，舆论就一片哗然。

苏宁的云商转型之所以引发广泛关注，更多的是因为被寄予了中国大型企业寻求突破的期待。研究苏宁不能只把苏宁放在电商范畴，或者放在零售业范畴，而是放在千亿级企业转型的坐标上解剖。

中国的千亿级企业，华为发力终端手机市场，联想还在大量收购传统PC企业，吉利并购沃尔沃，但在自主品牌和新能源方面并无建树。谁都不敢落后于趋势，但是谁都不能保证自己就一定能突围而出。

对于像苏宁这样的千亿级企业，转型如何推进？孙为民总结：

一是领导人的转型意志是否够坚定，够持续。国外很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，诺基亚是最早开发智能手机的，英特尔也早早布局手机芯片，戴尔更是四处突围，微软力求靠Win8翻盘。在孙为民看来，或许是因为他们股权高度分散，有些类似于无主的企业，再加上主要是职业经理人团队在管理，受短期业绩影响会比较大，一旦承受不住财报的压力，就很可能陷入左右摇摆，不能横下一条心来转型。所以大多数转型都是创始人出马，比如当年苹果靠乔布斯回归才重振雄风，戴尔也是创始人迈克 戴尔回来主持转型。

二是时机的选择很重要。转型太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能转型成功。苏宁是中国最早一批与IT打交道的零售企业，是国内零售业最早上ERP和SAP的企业，投入也最大。对于电商，据孙为民回忆，早在1999年就已经开始关注了，2005年时就有很多投资人劝说苏宁进军，但是当时国内实体店还方兴未已，电商环境也还不成熟，苏宁在实体店方面依然有足够的成长空间，到了2009年时，苏宁认识到电商大势已到，方才开始发力。

三是要把握好转型的节奏。同样是转弯，一列高速飞驰的动车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。千亿级企业转型一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，对行业的新趋势要在苗头刚出现时就保持关注。然后根据发展进度逐步调整企业战略方向，做好充分的后台准备，一旦需要发力时，就已万事俱备只欠东风。

知易行难，苏宁的云商模式貌似严丝合缝，但是对外需要在易购平台和1705家门店中推行开来，为顾客营造良好的消费体验，构建新的品牌知名度、美誉度和忠诚度；对内需要凝聚18万名员工的人心，激励并引领他们转变观念，一同前行。这两者考验的不仅是执行力，更是利益格局重组、云商模式下苏宁新价值观的生命力。