在发展模式上，近来一些中国企业陷入了僵局：因为碰到低成本制造的天花板，它们急于寻找转变的方向。《易经》上说：穷则变，变则通，通则久。巧的是，不少企业选择在“通”字上做文章，积极“打通产业链”，以求控制风险，获得快速发展，典型的如中粮集团、招商局和东方新希望。然而，“全产业链”是全能的吗？

垂直一体化的风险

打通产业链，是指企业打破行业分工，同时介入产业链上下游多个环节，形成一定内部供需关系。这种战略又叫垂直一体化，即将技术不同的生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下，通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。

根据交易成本理论，垂直一体化战略可能为企业降低交易成本，比如保证稳定的货源供应和合理的价格。实施垂直一体化能避免价格被上下游所控制，尤其当上下游的行业集中度很高时，企业的讨价还价能力会受限。

垂直一体化还会加剧竞争。众所周知，波音公司不会进入航空业，电信公司也不宜自己生产设备，因为这样会造成上下游之间的竞争关系，而好的供应商不应该成为其客户的竞争对手。前些年，TCL曾推出“幸福树”销售模式，寄望成为农村市场的“国美”。但是，由于其他家电厂商和TCL具有竞争关系，它们不愿意捧场提供最好的价格，更不愿帮着对手做强通道，幸福树终于无功而返。在家电行业，也有渠道企业试图进入生产领域的，典型的例子是上海奔腾，曾经是美的电器的代理商，转型进入制造业并拥有自己的小家电品牌，但前提是放弃原来的代理业务。可见，上下游要两者兼得，而不为同行所忌，并非易事。

同时，垂直一体化也容易导致“牛鞭效应”的产生。牛鞭效应是一种供应链的需求变异放大现象，当信息流从下游客户端向上游供应商端传递时，如果无法实现信息的有效共享，信息扭曲将会逐级放大，此放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。在垂直一体化的公司，需求信息很可能在沿着供应链传递的过程中被曲解，其结果将导致过多的库存。可见，垂直一体化的风险来自于企业应对外部冲击的能力，同时还增加了企业内部协同和联动的风险。

特定条件下的一体化

成功的垂直一体化战略，需要满足相当的条件，这些特定条件包括产业政策、行业特征以及企业核心能力在价值链中的可传递性等。具体包括以下几种情况：

上下游行业集中度大，关键性资源稀缺。铁矿石行业集中度高，中国企业缺乏对于铁矿石定价的谈判能力。而日本的三井集团，从巴西的矿山资源，到港口，到远洋运输，再到产业下游的炼钢和型材生产，直到最后的消费产品制造都有介入。

核心竞争力可以跨行业传递，形成竞争优势。美国泰森食品是世界上规模最大的禽肉加工企业，其年度销售额达40亿美元。泰森的成功，部分在于实现了禽肉生产加工的高度一体化，实现了产品附加值的最大化。

上下游打通具有成本优势，或为政策所要求。我国煤—电—铝联营伴随煤炭企业深化改革出现，通过延伸企业的产业链，来壮大企业规模，优化产业布局。煤电铝产业链的产生，主要是源于国家的产业政策调整，顺应循环经济和生态经济的社会大环境，确保煤矿可持续发展。

东方新希望是这一模式的践行者：其业务包括铝土、煤矿、饲料和奶牛养殖等看似不相关的业务，通过投资建设坑口电厂、电解铝厂和生物工程公司，把公司的业务用一条线联系了起来，这条线就是垂直一体化。东方新希望通过塑造上下游的氧化铝、电解铝、火力发电、赖氨酸和饲料等产品链，整合了产业链条，降低了各个环节的采购成本，避免价格控制，并激活各个业务之间的协同。当然，煤电铝一体化过程也体现了垂直一体化对于系统风险的敏感，国家政策在相关行业任何环节的变化，都会对此一体化战略产生重大影响。

上下游打通能创造更多的商机。迪斯尼的模式，依靠影视和乐园业务为支撑，再发展其他衍生产品。影视制作是迪斯尼业务的核心，以拉动对于迪斯尼乐园、服饰和玩具等衍生品的消费。其产业链环节包括“书籍出版—动画制作—影视发行－主题乐园和度假村—玩具家居等消费品”。这一模式在美国是成功的，实现了以影视带动其他业务的发展，实现协同效应。但在中国市场，由于迪斯尼的影视业务发展受限，使得上下游联合的协同效应不能得到足够发挥。离开了影视这一核心业务的支撑和带动，仅靠衍生品的销售，公司发展受到制约。

一体化的挑战

前面介绍了一些有利于纵向一体化的条件，接下来看看不利和挑战，主要包括以下几个方面：

管理水平与产品链的匹配。随着纵向一体化以及产品链的延伸，企业的可支配资源种类增加，资源的分配方式由原先的外部市场调节变为企业内部管理，这必然会提高企业管理的难度并对管理水平提出更高的要求。同时，企业规模的扩大增加了对员工的监管难度，企业内部协调与信息传达的渠道通畅度下降，这将降低企业对市场反应的灵敏度，企业决策的及时性将难以保证。长此以往，企业的市场竞争力会下降。

资本与融资能力。企业经营规模的扩大和边界的不断延伸需要雄厚的资本支持，要有相当的融资能力作保障。一旦资金出现短缺，会影响产业链的正常运行甚至使其断裂。

主营业务与配套业务的关系。大多数企业倾向于重要投入品的“自给自足”，以防止因重要投入品供应不稳定而导致的生产波动，因此很多企业变成了“小而全”的全能工厂。虽然在市场不完善的情况下这是正常的做法，这种纵向一体化显然缺乏效率。

以上不利因素，使企业在面对不同外部条件时，必须有选择地实施或放弃一体化战略。具体来说，不适宜采用纵向一体化战略的情况主要有以下几种：

上下游行业吸引力不够，利润不高。当上下游利润不高时，强行一体化必将拉低公司的利润率。这时应该聚焦在回报率最高的领域，甚至采用“轻资产运营”模式，也就是企业集中于设计开发和市场推广等资产占用较少的业务，而将产品制造和零售分销等业务外包。

上下游市场庞大，介入后只能小打小闹。2005年，随着国美电器在香港上市，黄光裕成为内地首富，豪言拿出100亿进军房地产市场。但是，房地产市场毕竟规模庞大，国美的介入如同沧海一粟，难以获得规模和品牌效应。从2008年4月开始，国美旗下地产业务开始大刀阔斧地整合，同年11月，随着黄光裕接受调查，国美系地产之路戛然而止。在类似房地产这样的“资本密集型”行业里，小打小闹的垂直业务扩展最终难以取得战略性的收益。

产业链某些环节的波动远大于其他环节。3C领域的代表韩国三星电子，采用了上下游垂直整合，进入上游显示屏、内存等关键元器件领域，前期十分成功。不过2003年后，三星的垂直整合却遭受挫折：上游芯片显示屏等行业波动加剧，成本不断攀升，降低了下游产品的竞争力，导致三星经营业绩下滑。探究其整体成本失控的原因，主要是上游电子行业更新换代速度远超下游，带来“技术”和“价格”的双重竞争。技术方面，作为行业领先者，三星必须不断开发新产品，以维持领先地位，导致研发费用居高不下。价格方面，随着行业产能过剩，三星与其他生产商大打价格战，利润空间萎缩。

有意思的是，在三星的收入和利润结构中，上游业务的比重却越来越大，这表明三星依然扮演着领先的“原器件供应商”角色，没能利用“垂直整合”发挥成本优势，在下游行业奠定优势，从而实现上下游的平衡。这正说明“垂直整合”不那么容易成为企业的核心竞争力。

“全产业链”并非全能

近来，苹果的成功使垂直一体化再次发出光环效应。苹果的开发流程以用户体验为先，对于数字音乐下载与播放、交互式电子游戏等新市场来说，只有价值链的各环节被紧密地连接起来，才有可能形成将硬件、软件和内容三者完美融合的用户体验，比如iPhone。

如果没有紧密的协同效应，而去效仿苹果的一体化，难免会东施效颦，因为额外业务会使企业背负压力。在顺风顺水的时候，这些业务可能给企业带来不菲的收入，但当核心业务遇到问题，就很难有精力顾及这些延伸业务了，剥离它们可能增加企业的灵活性。

通用汽车曾是垂直一体化的典型，其业务范围既包括后向的零部件制造，又包括前向的汽车金融服务。1999年，通用剥离旗下的零部件企业德尔福。一年后，福特采取了同样的举措，将旗下零部件企业伟世通独立出去。与上游的供应公司划清关系，缩小企业边界，使通用和福特在采购上获取了更大的自由，可以在广泛的外部市场上选择质量和价格更有竞争力的零部件，而不仅限于企业内部交易。通过剥离，通用还向德尔福“输送”了超过3.3万名需要支付高工资福利的“工会工人”，降低了企业的经营成本。

“全产业链”并非全能，它要求价值链各个环节均衡发展，否则难以形成协同效应。全产业链拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营风险必然较大。这种风险存在于两个层次，一方面是能否成为一个整体性企业，即一体化是否带来“协同效应”；另一方面则是企业成为一个整体后抵御外部风险的能力是否降低。